互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是人的一場(chǎng)革命 東莞網(wǎng)站建設(shè)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的人力資源管理究竟會(huì)發(fā)生哪些變化？如何重構(gòu)管理新思維？如何設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理模式？

第一、員工是客戶，客戶是員工
員工跟客戶之間的界限模糊了，員工與客戶之間無邊界，共同在為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。如小米的粉絲軍團(tuán)就成為小米的產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與品牌傳播的生力軍。此外，人力資源管理邊界也延展了，人才價(jià)值創(chuàng)造邊界與范圍也擴(kuò)展了，人力資源產(chǎn)品服務(wù)延伸到了客戶。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工與客戶之間是價(jià)值創(chuàng)造、無邊界的時(shí)代。

第二、大數(shù)據(jù)提升人力資源決策能力
對(duì)于這個(gè)時(shí)代來講，我們必須關(guān)注大數(shù)據(jù)，依據(jù)數(shù)據(jù)化來提升人力資源決策的科學(xué)性。一方面來講，人與組織之間，人與人之間的互聯(lián)互通，積聚了大數(shù)據(jù)，為人力資源的程序化決策提供了科學(xué)依據(jù)，程序化決策在未來完全可以依據(jù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行；另一方面，從經(jīng)營(yíng)層面上講，這個(gè)叫非程序化決策，這種非程序化決策，更多是在體現(xiàn)企業(yè)高層的意志、高層的理念，背后更需要大量的數(shù)據(jù)來說話，更需要大數(shù)據(jù)分析進(jìn)行選擇性決策。我建議：
1、企業(yè)要隨時(shí)隨地去收集工作現(xiàn)象，員工和員工的互通互聯(lián)的數(shù)據(jù)；
2、東莞網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷通過大數(shù)據(jù)分析去了解員工的價(jià)格數(shù)據(jù)與期望，從而制定基礎(chǔ)策略；
3、通過大數(shù)據(jù)分析去尋求職位系統(tǒng)，分析最佳效率的關(guān)系提高人事決策的科學(xué)性；
4、通過大數(shù)據(jù)分析勞動(dòng)關(guān)系沖突的臨界點(diǎn)，去減少絕對(duì)的矛盾和沖動(dòng)，降低成本，減少對(duì)抗。

第三、核心人物非核心
剛才已經(jīng)講過“去中心化”，強(qiáng)調(diào)源頭自主經(jīng)營(yíng)，小人物也能大創(chuàng)造、大貢獻(xiàn)。過去是串聯(lián)系統(tǒng)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，是一個(gè)網(wǎng)狀的并聯(lián)的分布式生態(tài)體系，是一個(gè)網(wǎng)狀與并聯(lián)的分布式分散引擎系統(tǒng)，老板和CEO不再是組織的唯一核心，在某種意義上，他真正是以為客戶為核心，不是以老板和CEO為核心。過去的組織體系的重心都在老板，都在CEO，未來是倒過來，CEO和老板不再是組織的單一的指揮命令中心，不是首席指揮官，每一個(gè)員工都需要高度自治，每一個(gè)員工都可以在自己的崗位發(fā)揮關(guān)鍵作用，在某種意義上以后老板就只是企業(yè)的精神的象征。海爾現(xiàn)在所倡導(dǎo)的“企業(yè)無邊界、管理無領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無尺度、員工自主經(jīng)營(yíng)”就是在強(qiáng)調(diào)這個(gè)。同時(shí)，組織的話語權(quán)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是分散的，過去組織的話語權(quán)在上，是自上而下的單一的話語權(quán)，但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代誰最接近客戶，誰最接近企業(yè)價(jià)值最終變現(xiàn)的環(huán)節(jié)，價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，誰就絕對(duì)擁有話語權(quán)，誰就可能成為組織的核心。比如現(xiàn)在微軟放棄員工分級(jí)制，認(rèn)為任何層級(jí)的人將來都可以變成組織運(yùn)行的中心，都可以變成組織的資源調(diào)配中心，這就是的去中心化。

第四、微創(chuàng)新與大貢獻(xiàn)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)際上是人的一場(chǎng)革命，這種革命是人的能力的革命、人的價(jià)值創(chuàng)造的革命，即人的價(jià)值創(chuàng)造能力和效益能夠放大，一個(gè)小人物就能夠撬動(dòng)大事業(yè)、創(chuàng)造大價(jià)值。因此許多企業(yè)家講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代要更關(guān)注企業(yè)的“小人物”。比如微信產(chǎn)品，它的產(chǎn)生就不是騰訊的核心部門。可能一個(gè)微創(chuàng)新，一個(gè)非核心部門，它的商業(yè)模式創(chuàng)新，就可能帶來整個(gè)企業(yè)顛覆的創(chuàng)新，可能一個(gè)組織它的這種變化的發(fā)展方向就不是向核心去聚集，很可能向非核心去聚集，這個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)特點(diǎn)。所以，我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代有可能是小人物作出大貢獻(xiàn)。為什么小人物能夠做出大貢獻(xiàn)呢？與企業(yè)的組織化的數(shù)據(jù)和平臺(tái)有關(guān)，小人物能夠個(gè)人借助于組織平臺(tái)創(chuàng)造大價(jià)值。未來組織之中，人在組織能不能創(chuàng)造價(jià)值，最關(guān)鍵他能不能善于借助于公司的平臺(tái)以及公司的知識(shí)管理去放大個(gè)體人力資源的效率。小人物只要能放大的效率，小人物或者非核心部門就可能撬動(dòng)大事業(yè)，創(chuàng)造大價(jià)值。

第五、提升人才的價(jià)值體驗(yàn)
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，作為企業(yè)來講，人力資源管理不僅僅要關(guān)注核心人才，也應(yīng)該關(guān)注非核心人才，強(qiáng)調(diào)人才的價(jià)值體驗(yàn)。特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代信息的對(duì)稱與信息的透明，使員工更能自由的表達(dá)自身的情感變化和價(jià)值訴求，企業(yè)要學(xué)會(huì)尊重員工社區(qū)形成共識(shí)和意見。企業(yè)的人力資源產(chǎn)品的研發(fā)，要關(guān)注員工的情感訴求和價(jià)值需求，要增加人才對(duì)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的價(jià)值體驗(yàn)。增強(qiáng)體驗(yàn)并不意味著我們要投入更大的資金，而是要讓人力資源產(chǎn)品走向更精益化、更個(gè)性化、更情感化。人力資源管理更需要對(duì)人性有透徹的了解。在某種意義上我們從事人力資源管理的人，既是數(shù)字大師，又是人性大師。既要尊重?cái)?shù)據(jù)事實(shí)，同時(shí)對(duì)人性要有感悟，要有理解。所以，在這么一個(gè)時(shí)代，人力資源很重要的任務(wù)是實(shí)現(xiàn)情感的鏈接，去提升人才的價(jià)值體驗(yàn)。

第六、打造人才供應(yīng)鏈
在高速的成長(zhǎng)時(shí)期，不僅是一個(gè)變革的時(shí)期，更強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)選人，全面發(fā)展人，要打造人力資源的供應(yīng)鏈，更強(qiáng)調(diào)的是如何快速、精準(zhǔn)選擇，去滿足企業(yè)高速成長(zhǎng)的需要。同時(shí)要構(gòu)建人才全面發(fā)展系統(tǒng)，打造人才供應(yīng)鏈。這有很多的基礎(chǔ)工作要做。

第七、實(shí)時(shí)反饋溝通，全面認(rèn)可激勵(lì)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人與組織之間、人與人之間的溝通無障礙了，確保溝通無障礙，是可以減少很多企業(yè)內(nèi)部的矛盾與沖突、降低管控與交易成本，減少內(nèi)耗的；過去強(qiáng)調(diào)的是物質(zhì)激勵(lì)、獎(jiǎng)賞性激勵(lì)和周期性激勵(lì)，那么現(xiàn)在應(yīng)該是：讓評(píng)價(jià)無時(shí)不在，無處不在；讓激勵(lì)無時(shí)不在，無處不在。員工所做的一切有利于組織發(fā)展、有利于自身成長(zhǎng)的行為都應(yīng)該得到認(rèn)可和激勵(lì)。只要員工做出了任何有利于客戶，有利于企業(yè)，有利于自身發(fā)展的行為，我們就要隨時(shí)隨地進(jìn)行激勵(lì)。尤其在工資總額不長(zhǎng)的前提條件下，調(diào)動(dòng)基層員工的積極性就是要提高他們的價(jià)值體驗(yàn)，提高人力資源產(chǎn)品服務(wù)，隨時(shí)隨地對(duì)他進(jìn)行認(rèn)可，評(píng)價(jià)。包括中層認(rèn)可，關(guān)愛認(rèn)可，績(jī)效認(rèn)可，提問認(rèn)可，成長(zhǎng)認(rèn)可等等。

第八、從企業(yè)所有制轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造所有制
這是我新提出的一個(gè)新概念，叫價(jià)值創(chuàng)造歸屬制，它不再是一種人才所有制了。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，從封閉式的人才平臺(tái)到開放式的人才平臺(tái)，更強(qiáng)調(diào)“不求人才所有、但求人才所用”，不追求絕對(duì)擁有，而追求有效使用。

第九、從組織忠誠(chéng)到職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)
我們要從單一的企業(yè)忠誠(chéng)走向職業(yè)忠誠(chéng)、專業(yè)忠誠(chéng)、客戶忠誠(chéng)?，F(xiàn)在老板最困惑的是流動(dòng)性太大了，所以老板都試圖通過文化來解決價(jià)值觀的認(rèn)同問題、凝聚力的問題。但也必須認(rèn)識(shí)到，這個(gè)時(shí)代不再簡(jiǎn)單強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)了，而要更強(qiáng)調(diào)職業(yè)忠誠(chéng)和專業(yè)忠誠(chéng)。

第十、價(jià)值創(chuàng)造方式從有限到無邊界
因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、因?yàn)榻M織變革，員工的價(jià)值創(chuàng)造發(fā)生變化，它無時(shí)不在，無處不在，它可以隨時(shí)隨地為客戶去創(chuàng)造價(jià)值。要像小米的粉絲軍團(tuán)一樣，懂得去提高價(jià)值創(chuàng)造的人性以及他的忠誠(chéng)度；要關(guān)注員工的需求，左要支持業(yè)務(wù)，右要構(gòu)建人力資源的價(jià)值創(chuàng)造；要實(shí)現(xiàn)人力資源的跨邊界，要關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值貢獻(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化需求，構(gòu)建跨邊界的人力資源框架。今后，很多人力長(zhǎng)期的工作可能要通過人力和外交的方式，多元化邊界賦予人才共同參與模式。

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